LIDERANÇA BASEADA EM RESULTADOS

A liderança, como fenômeno social, tem sido objeto de estudo sob diversos enfoques acadêmicos. Destacam-se estudos realizados por cientistas sociais abordando a liderança num sentido macro, o da ação de grandes líderes políticos e outros desenvolvidos por analistas de negócios, que se concentram na trajetória de sucesso de líderes empresariais. Todos esses estudos são relevantes, porque revelam histórias de pessoas que se tornaram referência pública e são exemplos de vida.
Recentemente, no âmbito das organizações, a questão da liderança assumiu outra conotação, tornando-se mais abrangente e perpassando diversos níveis organizacionais. Essa situação decorre, seguramente, das mudanças impostas pelo ambiente competitivo externo e que incide fortemente sobre as relações intraorganizacionais. As relações entre pessoas, equipes e instituições tornaram-se mais dinâmicas e complexas, refletindo aspectos inéditos de uma cultura organizacional que se constrói sob a égide da competição externa e interna, mas baseada, paradoxalmente, na cooperação inter e intra-equipes e até interinstituições.
Atualmente, a realidade organizacional torna-se um mosaico multidimensional e de difícil percepção. Seu entendimento demanda acurado senso analítico com foco tanto no ambiente interno quanto externo. A muldiversidade decorrente da competição organizacional para a conquista de mercados e a fidelização de clientes, visando preservar as organizações, caracteriza uma etapa do capitalismo sem precedentes históricos. A convergência de saberes multidisciplinares aplicados às organizações demonstram o potencial de negócios que incide sobre as mesmas, na forma de consultoria e variadas formas de negócios. Todas têm o objetivo de alavancar negócios, otimizar o desempenho organizacional e viabilizar a necessária agilidade para produzir os resultados esperados pelos estrategistas organizacionais.
Esta realidade expressa a demanda por um perfil profissional capaz de promover relações humanas no ambiente interno focadas na missão da organização. Assim se concretiza a política organizacional, que se define pela disputa entre grupos internos às organizações para a realização da missão e construção da visão de futuro organizacional. Essa se expressa de forma antagônica à política convencional, que se caracteriza pela disputa entre grupos privados pelo controle do patrimônio público. A dinâmica política interna às organizações se contrapõe às ações da política não organizacional, cujo objetivo é a captura das organizações – sobretudo as públicas, para a consecução de objetivos que, normalmente, não são convergentes com as expectativas intraorganizacionais.
A carência por um padrão comportamental humano baseado numa perspectiva competitiva e cooperativa remete a uma nova lógica de funcionamento das organizações - que se pretendem competitivas, aquela cujo foco principal é a visão organizacional convergente. A construção dessa visão organizacional é um desafio gerencial estratégico, pois requer que a cúpula organizacional privilegie o público interno com a mesma intensidade que se foca no ambiente externo, quando se quer conquistar e manter mercados.

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As descobertas da escola de relações humanas derivadas da busca da produtividade organizacional em condições ambientais supostamente mais favoráveis (experiências de Hawthorne) se exponenciaram com a competição gerada pela globalização. A identificação de grupos informais nas organizações e a conseqüente hierarquia informal de decisões revelaram um conflito estrutural e intrínseco à dinâmica organizacional. O embate entre autoridade formal e a liderança informal. Esse conflito denota também aspectos difíceis de serem percebidos ao olhar comum da cultura organizacional.

Durante todo o período industrial, no qual a força de trabalho humano era baseada no esforço físico aliado a processos produtivos padronizados, engendrou-se um sistema produtivo com uma lógica própria, alimentada pela conjugação entre trabalho braçal repetitivo, linhas de produção padronizadas e processos organizacionais baseados em tarefas. Configurou-se um sistema micro segmentado e estruturalmente formatado conforme o ideal tayloriano, que privilegiava esse tipo de organização produtiva e adotava um sistema que recompensava o trabalho monetariamente, a filosofia do homo ecconomicus .
Esse período influenciou profundamente a sociedade industrial estimulando a reprodução de sua cultura, de forma diferenciada , em diversos níveis sociais, mas mantendo sua lógica e visão de mundo. O mundo industrializado ensejou a visão unidimensional da realidade e formatou imensos mercados de consumidores de produtos padronizados, massificando comportamentos,expectativas de satisfação de desejos e até de projetos de vida, que em síntese, reproduziam a lógica do consumismo material com acesso diferenciado, baseado num sistema de classes sociais.
Esse período sofreu grandes transformações ao longo do século XX, mas a partir da década de 1970 essas mudanças se intensificaram. Alvin Tofler registrou essa mudança de forma magistral na sua obra O Choque do Futuro.
Pode-se considerar que a era da descartabilidade iniciou na década de trinta do século XX, quando os estrategistas de negócios e marketing começaram a influenciar o pensamento econômico alterando a lógica da teoria econômica clássica (Gracioso), que privilegiava as categorias produção e distribuição (aqui vista como estoque e toda a lógica de funcionamento de uma estrutura produtiva baseada em paradigmas tais que tornavam hegemônico o comportamento do consumidor que buscava, se movimentava – em busca de mercadorias para consumir). A teoria econômica desconsiderava a importância da categoria consumo. Na prática isso resultava na precariedade no acesso ao consumo, não havia crédito, nem mecanismos comerciais e financeiros que favorecessem ao consumo. Esta condição fazia com que o a economia se estagnasse. Do prisma do marketing, a produção de mercadorias que durassem décadas e que fossem colocadas à disposição dos mesmos segmentos de mercado (ao invés de se criar novos mercados, engendrando novas oportunidades de negócios, aumentando a segmentação em todos os sentidos), resultou na saturação desses ambientes de negócios. O resultado foi uma crise sem precedentes.
A percepção de que era necessário estimular o consumo, diminuir o ciclo de vida dos produtos e concentrar aspectos de qualidade dos mesmos a valores vinculados a estilos de consumo, a apelos emocionais, configurando novos perfis de consumo foi decisiva para mudar a dinâmica do sistema econômico sob o prisma do consumo, do acesso a bens e mercadorias. Evidentemente que o resultado desta mudança beneficiou todas as estruturas produtivas, distributivas e consumistas. A sociedade de consumo mudou sua cultura, adaptou seu comportamento a novas demandas derivadas principalmente da mudança estrutural na percepção da categoria tempo. A vida tornou-se mais rápida em seus processos sociais e relacionais. O ritmo da sociedade de consumo aumentou significativamente. O excesso de produção em todos os setores econômicos, com ênfase nos mercados culturais, onde a informação e a sazonalidade eram estruturas poderosas para influir no comportamento do consumidor, alterou o ritmo de funcionamento da sociedade e engendrou nos aspectos culturais. Surge a descartabilidade como estratégia de mercado. Essa estratégia sofreu muitas modificações ao longo dos últimos cinqüenta anos e, na virada do milênio, tornou-se obsolescência programada, estratégia de negócios que se hegemoniza na presente década, atingindo setores da alta tecnologia até o varejo. Mas é sobretudo na moda e na TI onde se verifica sua forma modeladora de negócios e comportamentos de consumo.
O uso de toda as ferramentas de comunicação, principalmente da publicidade e do merchandising juntamente com o conhecimento do comportamento do consumidor a partir da psicologia e do marketing, tornou a sociedade hipermoderna, conforme definiu Lipovetsky, efêmera na relação com valores, pautas de comportamento e consumo. Esse pensador defende o argumento de que a felicidade não tem nada a ver com a posse de bens materiais. Fato que parece contraditório, uma vez que sua tese estabelece uma relação entre aquisição de luxo e ilusão de compra de pequenas fatias de felicidade. Para Lipovestky tanto uma coisa como outra são verdadeiras. As pessoas se sentem melhor possuindo um objeto que consideram “um luxo” e se julgam felizes por isso. Não há por que condenar esse prazer. Luxo não traz felicidade, mas indica caminhos para se chegar mais perto dela. E isso independe da genuinidade dos produtos consumidos. Afirma que a vida material por si só não é capaz de trazer a felicidade às pessoas, mas também quando era proibido sentir prazer com bens terrenos as pessoas não eram – igualmente, felizes, tampouco quando se vivia o ascetismo voltado para o paraíso eterno e se doava bens à igreja para garantir a felicidade depois da morte.
Vivemos numa sociedade hipermoderna, onde tudo é descartável, mas que traz conforto e permite a um operário sonhar com uma viagem de férias, um carro, uma televisão. Aos que argumentam que as sociedades atuais são mais superficiais contrapõe argumentando que a nobreza do antigo regime também era superficial e que luxo reduziu o fanatismo e que bens de consumo mais acessíveis alargaram as classes médias da Europa, América e Japão. Uma viagem, o conforto de uma casa elegante, a marca de consumo, mesmo falsificada, mas que iguala as classes, sob alguns aspectos, democratiza a sociedade. O acesso ao supérfluo deve ser um direito assegurado à sociedade para atender ao enorme jogo de aspirações, ainda que os produtos não sejam de primeira classe. Lipovestky coloca que a dependência ao consumo é ruim, quando o consumidor se torna escravo do consumismo e não se sente feliz com que o acessa. Certamente o luxo não traz a felicidade e o anseio por ele pode gerar angústia e sofrimento, mas a democratização dos bens de consumo elevou a qualidade de vida e o gosto estético, melhorou o nível de relação das pessoas com as instituições culturais. Para ele o luxo pode trazer frustração pelo não acesso, mas pode promover a melhoria da vida das pessoas.



A economia se estrutura para dar vazão às demandas de consumo próprias desse tempo. A estrutura sofisticada e complexa da economia de serviços com toda sua cadeia de agregação de valor é a própria cristalização dessa era que tende a valorizar crescentemente o conhecimento, o bem estar, o entretenimento e a indústria cultural com todas suas multidimensões. O estilo de vida individual manifesto em sociedade emerge como valor de mercado, induzindo setores da economia a se especializarem no atendimento de demandas pontuais de consumo. Tudo voltado para a construção da identidade individual e a satisfação de projetos existenciais individuais.
O advento de uma era de serviços revela o aprofundamento da competência dos setores fornecedores de satisfação de necessidades de consumo e viabilizar um mundo no qual as pessoas podem ser mais felizes, principalmente no que se refere a condições materiais e institucionais. Isto significa que mesmo no que se refere ao desenvolvimento espiritual, surge uma gama muito diversificada de instituições especializadas com serviços e produtos diferenciados, para servirem a clientes com interesses diversificados.

O grande desafio da contemporaneidade é político. De distribuição justa. De criação de novos mercados e incorporar novos consumidores e fornecedores e estabelecer a conexão entre sistemas sociais especializados em satisfação de necessidades humanas não massificadas, heterogêneas. O século XXI será o século da logística. A capacidade de viabilizar o atendimento de necessidades de consumo é um desafio gerencial estratégico e se refere a ação dos Estados, que deverão criar condições para a sejam implantadas regras de funcionamento eqüitativas, políticas de eqüidade, que viabilizam a distribuição justa de bens e serviços, sem nivelar o acesso por baixo, mas focando em estilos e premissas existenciais diferenciadas.
A sociedade hipermoderna será multidiversificada, cuja identidade será camaleônica (camaguru) e a satisfação das pessoas tende a se dar principalmente pelo acesso a bens e serviços instantâneos. O mundo da efemeridade tende a se tornar hegemônico e, por mais paradoxal que pareça, reforçará a identidade individual.


A análise de Jeremy Rikfin em A era do acesso coloca as premissas desse novo paradigma.
A relação entre a estrutura produtiva (fornecedores) e a consumidora (clientes) tornou-se uma relação com forte componente político, uma vez que a segmentação multidiversificada dos mercados de consumo empresta mais poder, no processo de decisão de consumo, aos consumidores – como estrutura social -. A realidade atual é bem diferente daquela que se estruturou durante o início do século XX, quando a estrutura produtiva estava no comando. Naquele período, o consumidor se obrigava a consumir o que era produzido. Mesmo se quisesse


Na prática os gerentes, os líderes organizacionais e até o cidadão comum sofrem o impacto da necessidade de liderar processos, decidir e imprimir novo ritmo ao seu ambiente de trabalho e à própria vida. A realidade atual expressa uma complexidade sem precedentes históricos e resulta da interpenetração de culturas e de mercados. Os ambientes de trabalho sofrem modificações profundas, atingindo sobretudo os estilos de vida e de produção. Ocorre uma transição estrutural nas diversas culturas organizacionais e, conseqüentemente, na forma como as pessoas se organizam para produzir. Um reordenamento qualititativo na forma de organizar e produzir configura um novo ambiente de trabalho em, praticamente, todos os níveis organizacionais.
Durante boa parte do século XX, as organizações públicas e até algumas privadas, privilegiaram um perfil profissional submetido à lógica burocrática, reativa e desconectada das demandas do ambiente externo. Isso significou, antes de tudo, que as organizações não estavam focadas nos seus diversos públicos. A competição entre as organizações ainda não acontecia num ritmo acelerado, a ponto de interferir na cultura organizacional. Esta se mantinha reativa e se expressava através de mecanismos relacionais que desprivilegiavam o cliente, o usuário, o consumidor.
A partir de meados da década de oitenta do século passado, mudanças estruturais começaram a acontecer, impactando as organizações profundamente. O processo de redemocratização em nível internacional. O rompimento de fronteiras políticas, econômicas e a abertura de novos mercados, pressionados pela força dos interesses multinacionais, à época, aliados à expansão da telemática, imprimiu novo ritmo às organizações.
O impacto da tecnologia de informação sobre o funcionamento organizacional levou a um reordenamento na estrutura produtiva de todos os mercados. O acirramento da competição entre as organizações causou mudanças profundas no nível psicossocial nas organizações. Estas começaram a ter que prospectar seus clientes de forma proativa. Houve ruptura de paradigmas históricos, ou seja, muitos modelos de produção entraram em crise.

O atual ritmo competitivo é intenso e os sistemas referenciais, tanto no que se refere a saberes e habilidades, como no que diz respeito à própria percepção da realidade, estão sendo questionados o tempo todo. A eficácia dos sistemas gerenciais tornou-se um imperativo para o sucesso organizacional. Isso significa que a estrutura de comando nas organizações precisam ter capacidade de análise estratégica e conhecer profundamente a realidade de sua organização. Os fluxos de informação nos sistemas hierquizados revelam um ritmo que expressa, acima de tudo, lentidão e desconexão com o ambiente externo que é, por natureza, complexo e irregular. Exigir que a organização se mantenha num ritmo diferente do esperado é, no mínimo, uma perigosa miopia gerencial. Essa falha tem eliminado várias organizações do mercado competitivo. E, por conseqüência, gerado milhões de desempregados.

O questionamento entre eficácia do perfil gerencial tradicional e do líder organizacional está na ordem do dia dos pensadores sobre gestão. O gerente é necessário até um limite, pois sua capacidade de análise e comando não pode mais se restringir ao operacional. Cabe a eles, como líderes de equipe, ampliar o raio de ação de seu micronegócio organizacional. Na prática, um novo agente organizacional tornou-se vital para o sucesso gerencial : o cliente interno e seu atendimento. Somente a percepção e o entendimento pleno do funcionamento da estrutura produtiva na qual as equipes estão inseridas é que permitirão ao gerente ascender a líder organizacional, uma função estratégica. A ampliação do raio de percepção e entendimento demanda exponenciação no relacionamento interno e conhecimento do negócio final da organização. Essa lógica sempre esteve presente nas organizações, mas estruturada fragmentadamente e administrada por partes. Pertence a um modelo de gestão que se revelou incapaz de acompanhar as mudanças estruturais que ainda acontecem nas organizações numa velocidade cada vez maior.

Somente profissionais capacitados a entender a dinâmica interna de suas organizações e capazes de estabelecer elos com o ambiente externo em várias dimensões é que poderão realizar o alinhamento estratégico entre sua organização e seus mercados e públicos alvos.
O alinhamento estratégico é um imperativo da atualidade e visa, antes de tudo, evitar defasagens entre a ação organizacional e as expectativas do mercado. É vital para a sobrevivência em ambiente competitivo. Mas só pode ser implementado se houver uma mudança estrutural na cultura organizacional. Durante quase todo o século passado a visão que os gerentes e administradores tinham de sua organização estava concentrada na lógica produtiva, sem atentar para a estrutura do consumo. Tampouco avaliaram corretamente o impacto da TI nos processos produtivos e, principalmente, no comportamento do consumidor. Uma gama variável de fatores gerou muitos desalinhamentos, tirando competitividade organizacional e gerando imensos prejuízos para os negócios.

Todas as dificuldades que as organizações enfrentaram não se comparam ao desafio atual: construir uma cultura organizacional competitiva e capaz de viabilizar a convergência de expectativas de sucesso profissional com a missão da organização. A expectativa é por líderes organizacionais. Mas, como funcionarão esses líderes? É preciso modificar estruturas organizacionais, regras de funcionamento e todos os sistemas gerenciais que resultam numa cultura organizacional. A tendência mais visível no ambiente competitivo atual é que a construção de uma cultura competitiva se torne mais que um desafio gerencial é um imperativo para a sobrevivência. Mas terá que ser basear numa nova estrutura organizacional que estimule a competição cooperativamente. Esse é o desafio! Daí, o estudo da liderança baseada em resultados se tornar tão relevante.

A liderança baseada em resultados requer postura e visão de futuro diferentes. É vital o planejamento de ações, definição de metas e controles objetivos, além da avaliação sistemática do desempenho individual e de equipes.

A construção de um estilo de vida e de gestão baseados em princípios e focados nos resultados previstos é uma demanda estratégica da atualidade. Para tanto, é necessário avaliar:

O perfil pessoal
O ambiente organizacional (a estrutura de poder)
O ambiente externo (as regras e o funcionamento dos mercados)

Em seguida, é preciso treinar até a exaustão, para conseguir mudar o comportamento individual e organizacional. Isso é muito difícil. Mas, necessário.